嬰童門店該何去何從？必須由“零售商”向“服務商”進行轉型

近幾年來，孕嬰童渠道的發展與擴張非常迅速，這得益于孕嬰童行業的巨大成長紅利與規模紅利。但是，無論是成長紅利也好，規模紅利也好，這一切正在被逐步弱化。

孕嬰童渠道已經日趨成熟，信息不對稱帶來的高毛利時代正在過去；行業規模雖然仍在持續擴大，但是我們看到資本的進入與電商的分流，以及傳統的零售賣場對嬰童銷售板塊的重視（大型的零售終端開始開設孕嬰童專區），正在讓中小型嬰童連鎖及個體嬰童店的成長變得舉步維艱！ 

嬰童門店該何去何從？必須由“零售商”向“服務商”進行轉型。 

被誤解的“零售思維”拖累 

受傳統“零售思維”的影響，嬰童門店在過去的經營過程中存在很多的誤區，這些誤區阻礙了嬰童渠道的發展。 

誤區一：擴張就是開店、增加經營面積與經銷品牌 

開店、增加經營面積、經銷品牌，這些經驗都曾經在前期的經營過程中為孕嬰童門店經營者帶來巨大的經營收益與效益。從1家到3家，又從3家到5家的擴張過程中，門店增加數量與營業額的增加、經營毛利的增加基本上是成正比的。但是，待門店數量增加到一定量以后，經營者會發現，門店數量越多、經營面積越大、經銷的品牌越多，門店的盈利能力開始變得越弱。 

一個孕嬰童門店經營者，如果只是依靠個人的敬業與親力親為而形成的經營力，則并不具備持續的擴張能力；經營者不能夠打造一支過硬的門店管理團隊、不能夠形成成功的經營模式，就不具備持續的擴張能力。 

缺乏對團隊的打造與培養，已經成為阻礙嬰童店持續發展的重要瓶頸。 

誤區二：會員管理就是建消費者檔案、發促銷信息 

做嬰童店的都知道消費者持續購買的重要性，今天在嬰童渠道，大家已經開始普遍關注會員管理與建設。但是嬰童行業的會員系統構建多數仍然停留在原始狀態，即為老客戶開一張卡，不時地發發促銷信息。 

經過市場走訪與調研發現，很多嬰童門店的會員卡基本上是“死卡”:辦了很多卡，但是形成持續購買的有限；會員擁有會員卡，但是有卡與無卡在門店享受的“待遇”是一致的。 

另外一方面，大家搭建了會員體系后，頻繁地給消費者發送促銷信息，讓消費者對門店好感持續下降，影響了消費者良好的購物體驗。 

誤區三：市場推廣就是特價促銷 

嬰童渠道的經營特點就是簡單操作。譬如，企業為幫助門店形成二次購買，策劃了一場“空包裝”兌換活動，但真正到門店執行的過程，會是什么樣子呢？就變成了將產品外包裝撤下、直接折價銷售。 

還有企業為了提升門店的客單價（即每一個顧客平均購買商品的金額），推出了一個本品買贈活動，而門店會怎么做呢？門店同樣會直接折價，變成一件件進行特價銷售。 

門店給出的理由很簡單，就是“現場兌現對消費者的吸引力更大”. 

我們不可否認門店經營者給出的簡單操作的理由，也不可否認簡單操作帶給門店的當期盈利與銷量，但是門店忽略了一個問題，企業策劃門店推廣活動的初衷與目的是什么？門店的長遠經營毛利如何保證？簡單、粗暴的經營與促銷方式是否會影響到門店持續的經營與發展？ 

誤區四：提高營業額就什么都可以賣 

很多嬰童門店的布局是缺乏規劃的，產品陳列與展示是散亂的，產品的品類品牌組合是無序的。究其原因很簡單，經營者認為，什么好賣賣什么，什么暢銷賣什么，只要能提升門店營業額，什么都可以賣！ 

這樣的店主一直在將自己當作一個零售賣場來經營，只不過是孕嬰童量販而已。最后造成的后果是，門店沒有經營特色、產品沒有推介重點、消費者沒有進店體驗。最終，損傷了品牌，也沒有實現提升營業額的目的，利潤更無從談起。 

誤區五：品牌傳播就是門頭統一、發DM 

當你與嬰童連鎖門店談品牌傳播的時候，他們一定會說，我們店招是統一的、網站做的也很漂亮，做促銷活動會發DM,微博、微信也在做，我們在品牌推廣方面還是蠻專業的。事實是這樣嗎？ 

品牌價值不等于知名度，品牌傳播也不等同于廣告。品牌更多的是產品、企業在消費者心目中的形象以及產品與消費者之間的粘性；在嬰童渠道品牌更應該被看作口碑傳播與消費者之間的轉介紹率。 

孕嬰童門店前期所形成的“零售思維”,在價格上一定無法與“電商”對抗，因為你不具備成本優勢；在規模上一定會受到大型零售賣場所開辟的孕嬰童專區的沖擊，因為無論是規模優勢與品牌優勢乃至資金優勢，門店都無法與大型的零售賣場進行對抗；最初在擴張速度上所構筑的競爭優勢，也會隨著金融資本對嬰童產業的看好與進入，一夜之間灰飛煙滅。 

轉型為“服務商” 

孕嬰童門店轉型為“服務商”,必須消除自己的“零售商思維”,構建全新的以消費者為導向的“服務思維”. 

服務型企業的經營理念一定是“一切以顧客需求為中心”,以產品為載體，為顧客提供完整的服務；其利潤總額中，提供服務所創造的利潤占據重要比例。與傳統的零售型企業相比，服務型的企業能夠提高顧客的滿意度與忠誠度，幫助企業增加自身的盈利能力，構筑市場核心競爭力。 

孕嬰童門店向“服務商”轉型，簡單而言就是要構建客戶體驗，形成粉絲經濟；具體應該從四個方面著手： 

1. 建立服務型團隊 

將孕嬰童門店打造成“服務商”,首先是轉變店員的服務意識，構建服務型團隊。 

培養團隊的“服務意識”就是站在顧客的角度上思考問題，提供服務。譬如，我們向會員發信息，什么樣的宣傳信息是會員所需要的呢？客戶進店，我們提供什么服務與幫助能夠增強客戶購物體驗呢？ 

除此之外，真正快速地打造一支服務型團隊，孕嬰童門店需要借助廠家的力量。 

獨立聘請老師與顧問公司，高昂的服務費用不是孕嬰童門店所可以承受的。但是經營多年的孕嬰童連鎖機構與門店，一定具備很多優質的廠家資源，這些資源一定可以供你調配，因為廠家也希望自己的渠道商變得專業而更具競爭力。 

2. 構筑服務體系 

構筑服務體系，是推動嬰童門店向服務商轉型的載體與手段。孕嬰童門店最終要搭建的是一套具備自身特色的、服務于消費者的、能夠提高消費者滿意度與忠誠度的服務體系。 

請不要指望你的門店店員自身素養遠遠高于你的競爭對手，所以你需要的是給一套體系，讓她遵章操作，這樣才可以有章可循地超越競爭對手。 

很多人認為構建服務體系就是上一套CRM系統，增加一些客服渠道，再開設一個服務區域等等。其實，服務體系的構建很簡單，遠沒有你想得那么復雜。將你認為有效的客戶服務動作、方式，歸納總結成幾個簡單的語言與步驟，然后讓所有的團隊成員照著練、試著做，最終形成的操作規范就是你的“服務體系”. 

譬如，“門店客戶達成六步驟”: 

a、進門迎接要有禮（微笑、鞠躬、歡迎光臨、隨便看）； 

b、保持距離（與客戶保持適當的距離，避免客戶逆反心理）眼不離（積極、隨時探尋客戶服務信號）； 

c、產品推介要專業（推薦產品價格檔次一應要適應客戶的消費能力、推薦新品一定告訴客戶產品的獨特性與適應性、能夠熟練說明產品賣點與功效）； 

d、連帶銷售有理由（在客戶購買后詢問是否購買其他產品，例如客戶買了奶瓶，告訴客戶奶瓶一般要有替換，并購買奶刷，以便于消毒與清洗）； 

e、結賬迅速不收零（很多門店認為這一條不好做，但是效果卻很驚人）； 

f、微笑送客有回聲（微笑送客，迅速信息跟進--“歡迎您再次到**店購物，如有異議隨時聯系門店客服，電話400********”）。 

3. 提升客戶體驗 

孕嬰童門店的軟硬件資源要向服務商轉型，門店布局要以提升消費者體驗為標準。 

觀察與嬰童相似的日化行業，日化用品專賣店所受到的電商、賣場沖擊一定是的，同時我們又發現，美容線的日化產品受到的沖擊卻不大，美容店是在通過提供美容服務來賣產品，通過賣產品來盈利！這就是一個典型的服務經濟。 

很多嬰童店開始在自己的門店內增加嬰兒游泳、理發、照相等服務，但是我們同時看到，這些門店不是想通過增加這些服務項目來銷售店內的產品盈利，而是希望銷售這些附加服務。結果其經營效果自然可想而知，除了游泳區外，理發區、攝影區基本上成了擺設，游泳區也因與其他門店的低價競爭而使得投入產出極度不合理。 

如果門店將游泳、理發、照相變成會員積分兌換項目、免費項目；然后去銷售高端嬰幼兒細化用品、卡通相冊、照片精裝等產品，其盈利能力是否會得到提升呢？ 

硬件上去了，門店布局也同樣應該以提升消費者購物體驗為標準。偌大的嬰童賣場沒有休息區如何留得住顧客？通道的崎嶇與不暢，怎么能夠引導消費者由外向內去選擇產品？窄窄的通道、高高的貨架確實增加了產品的陳列與堆積，但是貨架上面的產品碰不到、貨架下面的產品看不見，是否能夠形成真正的動銷？ 

在購物體驗上，孕嬰童門店還真需要向零售業的老大哥們學習。 

4. 形成粉絲經濟 

孕嬰童門店向“服務商”轉型，最終要實現的顧客的轉介紹與口碑傳播，往深處講就是“粉絲經濟”.就是由忠實的追隨者與支持者的傳播，為企業創造的額外收益。 

粉絲經濟有幾個特點： 

一是有互動與反饋，即交流是雙向的； 

二是群體性，是一個群體的意識與行為規范，而不是某一、兩個人； 

三是相互帶動性，即能形成傳播并轉化為一定的行動能力； 

四是要具備載體，可以是一個聚會、一項服務或者一個討論話題。 

對于孕嬰童門店而言，構筑粉絲經濟，就是要消費者形成互動，尋找接觸點影響消費者，并最終通過傳播與互動形成統一的行為規范與意識；同時，又通過統一的行為規范與意識影響更多的受眾。 

一個話題，一個接觸點，一個基于社群的互動與傳播，形成了一個共同行為規范，互動中將門店品牌植根于目標受眾的心智。 

而通過本次活動所帶動的銷售提升與會員增加就是“粉絲經濟”. 

這就是服務所形成的力量；也是孕嬰童門店下一步真正應該趨向的發展方向。