為什么經銷商痛恨大品牌，大品牌痛恨大賣場？

2016年末的漲價潮風波未定，2017年初變出現達利、加多寶等企業漲價的通知函。大品牌、經銷商、大賣場……可以說是一條繩上的螞蚱。然而如今為什么會出現經銷商痛恨大品牌，大品牌痛恨大賣場的情況呢？

2017年的到來，讓經銷商的經營壓力突然的加大，尤其是一線品牌的經銷商，而一線品牌也逐漸推出大賣場。2016年過的很艱難，沒想到2017年更加的艱難！對于經銷商來說，銷售價格低于廠價、竄貨成風、每月賠錢，墊付費用核銷難、老日期產品一大堆、處理不完的退貨……

物價肆意瘋漲，大賣場雜七雜八的費用與日俱增，企業也終于扛不住壓力進行提價。有些大的品牌廠家沒有積極的調整營銷方案，仍舊按部就班的按照年初制定的目標來進行。強壓經銷商，造成經銷商庫存爆滿，銷售緩慢，產品新鮮度下降，惡性循環，也最終放下決心“砍掉”大品牌。

大品牌又為什么痛恨大賣場？

繼樂天集團與韓國政府達成“薩德”供地協議遭遇國人抵制后，再因供應商糾紛而雪上加霜。近日，北京超市供應協會（以下簡稱“協會”）120余家供應商聯合發起倡儀書，提到樂天超市在中國違規收取高額進店費、條碼費等問題，建議全國商業協會統一行動，共同維權。

但是不只樂天一家，高額進店費、條碼費等已是大賣場的潛規則，只是眾企業有口難言。進店費其實相當于一張門票或入場券，就像看電影需要門票、參觀旅游景點需要門票一樣。

現在很多情況是供貨商不交進店費，超市就不賣你的產品。很多商超為了競爭，把利潤壓到最低，因而只能獲得比較微薄的利潤，所以希望靠收取進店費用來進行彌補。

甚至不少企業管理者抱怨：“每年幾百萬元的進場費，還不如拿來自己開連鎖店，哪怕商業渠道不賺錢甚至賠錢，起碼自己工業制造的利潤是賺到了�！�

此外，近年來核心商圈租金連年看漲，電子商務對實體渠道沖擊日益凸顯，線下大賣場的日子并不好過。此前，家樂福、樂購等零售巨頭在國內多個地區關閉大賣場的消息，再次敲響零售低迷的警鐘。

并且伴隨著消費習慣的轉變，線下大賣場受到消費者的眷顧越來越少。各個行業都講“互聯網+”的時代，便利店最終或將會演變為一個綜合型生活服務平臺。通過這個平臺，小小的便利店可以無限擴充它的品類。未來，你所需要的，在幾十平方米的便利店里都有。

大品牌痛恨大賣場，這只是一個開始！

經銷商為什么痛恨大品牌？

過去，大品牌能為經銷商帶來巨額的商業利潤和“臉面”（大品牌成為帶貨產品，讓一些小品牌與之進行搭配銷售）。

那個時代，所有中國企業，無論廠家還是商家，都是增長依賴型企業。只要銷量增長，利潤就能增長。企業的所有問題，都會被銷量增長所掩蓋。

而只代理大品牌的經銷商每年也可以達到光鮮的千萬元的銷售額，但是其利潤卻只有幾十萬，還不包含固定資產的折舊、銀行融資成本等，淪為了大品牌的裝卸工。而眾多的大品牌的代理經銷商銷售額提高很多，卻時不時虧損。

怎么搶救銷量？大致有三個辦法：一是推新品，但這樣做的極少，因為推新品“遠水不救近渴”，而且營銷系統也沒有精力推新品；二是加大力度壓貨，比如促銷力度加大，這是多數企業都做過的事；三是有些基層營銷人員為了救銷量，開新戶、對部分竄貨變相鼓勵。

尤其是在近幾年，在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了后者。

廠商信奉一個道理：銷量是擠出來的。壓貨、促銷，總能擠出銷量。

而大多數營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來，而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點，而此舉造成了經銷商壓貨的血案。

“費用逼迫”，可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤�？墒瞧髽I完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這注定不會長久。

大品牌越接越多，銷售量越來越大，但隨之而來的資金及成本同樣也越來越大，利潤空間卻越來越小。因此，低成本高利潤的小品牌既是贏利的需要，也是其運營模式轉變的需要，漸漸的，經銷商們砍掉了大品牌，摘掉了搬運工的稱號。

另外，很多大的企業弊病就是企業大了，管理的層級多了，誰也不愿意給領導那里說領導不愛聽的話，很多基層員工人人心知肚明，但沒有一人向領導反映實際問題。原因是領導被自己多年來的成功沖昏了頭腦，自視企業有多牛多牛，一意孤行，不能聽進“忠言”，造成企業走了很多彎路。

部分企業不努力創新，靠低價壓貨的短視行為傷害了經銷商，同事也毀滅了自己。為了向銷量要利潤，給大型網上連鎖供貨商的價格遠低于實體經銷商，這是導致廠商合作打敗的重要原因。

積怨許久，經銷商終于對大品牌說出了不！轉戰利潤更高的成長性品牌！

大經銷商為什么要代理成長性品牌

大經銷商代理小品牌，是為了更大發展的需要，這可以從幾方面體現出來。

贏利的需要

相當一部分大經銷商，大品牌越接越多，銷售量越來越大，但隨之而來的資金及成本同樣也越來越大，利潤空間卻越來越小。因此，低成本高利潤的成長性品牌既是贏利的需要，也是其運營模式轉變的需要。

對話大品牌的需要

再大的經銷商在大品牌廠家面前永遠都是弱勢，都要隨著廠家的“指揮棒轉”。經銷商稍不留神，讓廠家不滿意，就可能被廠家告知“拜拜”。出于對大品牌產品銷量及影響力考慮，經銷商又合不得輕易放棄�！皭酆藿患印钡拿�盾心情，使他們飽嘗煎熬，備受折磨。

所以，經銷商可以通過現有的有利條件，選擇同品類中具有發展前景的小品牌，有意識地將小品牌逐漸培養成替代大品牌的“儲備品牌”，以此作為對話大品牌廠家的“撒手锏”。進，可以抗衡大品牌廠家的“霸氣”，使他們從此對你另眼相看；退，則可以在與大品牌廠家鬧翻分手時，讓小品牌順利接替“當家品牌”的位置，不致影響自己的整體銷量。

爭取廠家資源的需要

大經銷商代理成長性品牌，很多時候是強勢一方，在與廠家合作中能享有一定話語權，所以容易爭取到廠家更多的優惠政策，有利于市場操作。

調整產品結構的需要

再大的經銷商資金都有一定的限度。由于大品牌產品資金占用大，所以大經銷商不可能做到任何品類產品都能代理大品牌。成長性的小品牌代理是既不占用太多資金，又能對產品結構進行合理調整的較好選擇。

緩解資金壓力的需要

大品牌產品動輒十萬、幾十萬地打款，有的廠家甚至“強迫”經銷商預付貨款和交納保證金。巨大的資金壓力，常使經銷商有“喘不過氣來”的壓迫感。而小品牌產品則不會過多地占用經銷商的資金。

（食業家）