統一要做“零庫存”，經銷商咋辦？

剛剛過去的2016年，對快消行業來說不容樂觀，被很多人稱為快消寒冬。但快消企業也在積極求新、求變，進行諸多破局嘗試和調整。只是調整的結果如何尚未可知，或許也會是有人歡喜有人憂。而這當中，方便面行業穩坐“第二把交椅”的統一動作可謂大刀闊斧。

2016年，統一先后賣掉今麥郎和健力寶，又經歷臺灣大陸兩地換帥，統一集團羅智先董事長提出大膽推零庫存，不要求出貨量，更看重利潤的指導思路。而統一這場變革是否會奏效？又將何去何從呢？

統一的昨天錯失先機，“伯”成“仲”

統一集團1967年在臺灣成立，是臺灣的方便面霸主，1992年，統一與康師傅同時進入大陸市場，康師傅僅比統一早到大陸15天，統一帶來了臺灣人喜歡的鮮蝦面，結果被重口味的大陸人嫌棄，此時，康師傅的紅燒牛肉面因為更接地氣，快速攻城略地，市場占有率最高時達到98%。

第一次被壓制，當慣霸王的統一總要挽尊，面對康師傅的進攻和壓制，統一集團針對康師傅進行大力改革，雖然市場占有率提高了，但還是屈居第二，而且投入太大，巨虧的結果難以讓統一滿意。

統一對康師傅的挑戰一直沒有停止，從2010年到2014年，統一的利潤經歷過60%的降幅，也經歷過300%的增長，統一方便面在09年虧損6900萬，在13年虧損6031萬，在14年上半年與康師傅進行價格大戰，導致虧損1.16億元。

在2015年，統一集團收益下降1.7%，方便面業務收益下降4.9%，飲料上漲0.3%，預計2016年收入同比還會下降5.4%。

從大趨勢看，雖然統一用盡辦法，但難以改變被康師傅壓制的現狀，同時，統一這兩年業績還在下降，所以統一此時喊出出貨量不增加，保利潤降庫存，有面對現實，脫身世外的感覺，這個策略思路想必對經銷商和消費者也會有所影響。

統一的今天賣資產換帥，零庫存太難

由于統一16年第三季度飲料業務調整，如果剔除出今麥郎的收益，第三季度統一虧損1.25億元，并且出貨同比還會下滑。大和分析師Anson Chan表示，由于第三季度業績低于預期，統一企業目標股價從7.2港元下調到5.9港元。

統一在16年出售今麥郎和健力寶，收縮戰線，專注主業。但主業的情況也不容樂觀，新推出的明星商品海之言預計全年銷售量同比下滑40%，雖然湯達人表現不錯，2015年使方便面毛利提升了4.7%，收益達5億元，但除此之外方便面再無其他，難止下跌趨勢�；�于此，董事長羅智先宣布，統一將大膽推零庫存策略，17年不要求出貨量增長，關鍵是降低庫存和提升利潤。

零庫存一般有2種情況，一是盡量把庫存放到經銷商和終端，統一企業自身不壓庫存，自己做到零庫存。二是減少廠家、經銷商和終端庫存，減少流通環節庫存，從而提高庫存周轉。

如果是第一種情況，庫存壓力在經銷商和終端，這樣不顧及合作伙伴利益的政策是殺雞取卵。如果是第二種情況，有可能降低流通庫存量，但無法做到真正零庫存，完全零庫存的結果是終端沒貨可賣。

方便面季節性明顯，冬、春兩季的銷量明顯高于夏季，銷售端不穩定。而生產端沒有淡季旺季之說，如果旺季生產多，淡季生產少，那么為旺季準備的生產力，在淡季就會浪費。

所以，快消商品一直有壓貨的傳統，把淡季多生產出的商品壓到下個階段銷售，多出來的貨物會暫時留在廠家、經銷商和終端處，打平波峰，這樣才能找準生產與銷售的平衡，降低總體成本。

統一要推零庫存，首先要面對生產與銷售協調的問題，所謂供應鏈是從原料到生產，生產到流通，流通到終端的整個過程，中間任一環節出現問題，其它環節都會受到牽連。在流通環節，由于對終端需求難以精確預估，所以生產和流通要有安全值庫存，否則終端很容易出現缺貨，而暢銷商品缺貨造成的購物體驗傷害難以彌補。

除了可能面對生產和缺貨問題外，還要面對經銷商培訓，團隊協同問題，特別是在統一集團，大陸臺灣兩地同時換帥，團隊和經銷商大調整的情況下，具體落地將更加復雜。

在16年，統一集團宣布任命侯榮隆擔任集團總經理，任命劉新華擔任大陸公司總經理，大陸和臺灣同時換帥。隨后劉新華推出2017年三大內部改革方向，即“零基預算”、“通路改革”、“食飲整并”。

從劉新華的政策來看，核心思路是降低成本，包含運營成本和通路成本，不惜降低對終端的控制力和服務力，這個政策吻合羅智先董事長提出的保利潤，但看不到符合零庫存的跡象。

市場營銷學中有個詞語叫“牛鞭效應”，指一個正面政策經過層級逐步放大后造成負面結果，羅董提出的零庫存和保利潤，是美好的愿景。但筆者認為，劉新華的政策過于強調降成本，造成對終端管控力變弱，對市場需求感知度降低，從而很難實現降庫存的目標。

統一的明天尚不明朗，前景未知

雖然統一提出17年的戰略思路是出貨量不增加，推零庫存，更看重利潤。但根據15年和16年的趨勢來看，統一在17年也很有可能出現業績繼續下降。

從通路看，統一的小型經銷商會被淘汰，大型經銷商會合并，并且降低利潤。經銷商的利潤來源比較多元，不僅有商品差價，還有促銷政策，搭贈，新品推廣費用，年底返點，壓貨利潤和二批等。統一對經銷商的政策調整，會造成經銷商收入結構變化，如果經銷商還像以前一樣壓貨出量，最終可能虧損。

從創新看，統一近幾年陷入怪圈，前兩年極為高調的革面，也僅是換了包裝加寬面條，推出“方便面界愛馬仕”的滿漢宴，這款定價29.9的貴族面不足一月被迫收場�！拔�創新”下，產品生命周期過短，而頻繁推新又頻繁退市，統一的不穩定造成經銷商積壓成為常態。統一宣稱今年還會再推20款新品，能否對目前局勢起到緩解作用未可知。

筆者感覺統一在“湯達人”成功之后，鞏固工作做得還不夠，應該先鞏固湯達人，而不是盲目創新和改革，顧此失彼，畢竟湯達人在高價面領域受到的競爭壓力也很大。而改革三大措施并沒有發現鞏固精品的針對性策略，加之食飲合并后可能導致服務不專，價盤不穩，反而影響現有精品銷售�？傮w來看，統一這次改革比較激進，改革成本較高，未必能適應轉型期間的調整需求。

目前整個經銷商市場處于變革時期，未來承載的功能將更加細分，阿里的零售通，京東的新通路已經進入快消B2B，互聯網改造流通帶來很多不確定因素。經濟大環境和統一新政策，都會造成經銷商越來越少。同時在消費升級和消費者觀念改變的情況下，商品周期和銷量波動也更難預估。因此，經銷商更應該現金為王，謹慎擴張，把主要精力放在提升內功和尋求新路上，針對統一17年提出的零庫存，保利潤策略，筆者覺得難度較大，建議經銷商朋友先觀望，計算好收益和付出再做決定。