揮戈趙輝：開店大潮中母嬰店良性發展六要素

在當今，隨著"國家二胎政策放開"的利好趨動下，母嬰店猶如雨后春筍般迅猛增長，門內門外行紛紛涌入開店大潮。殊不知，短期突顯結果是：有一定基礎和實力的門內行愈做愈大，各種資源整合愈來愈具有優勢；而肓目草率進入的門外行猶如《圍城》般戲劇，做著艱難的進退決擇。"揮戈"通過近日對全國各類母嬰店進行細心觀察，不難發現：凡經營較順或發展較好較快的系統，它們共同的核心點圍繞著以下六大要素在有條不紊的結合自身實際的開展工作：

一、精準的數據管理和分析

體現在兩個面：其一是自身銷量任務的分解，當年的年度任務，清晰的分解到毎季每月，甚至每天，這期間會考慮到節慶或店慶因素，系統店會涉及到每店，乃至細化到每個部類及個人，依此為基準便尋求各大合作廠商的支持，建立建全各種考核制度以此達到目標銷售數據。如年度計劃為 1500 萬的某系統，現有門店為 5 家，平均每家均銷應為300 萬，每月均銷即為25 萬，然后在將這25 萬進行淡旺季分解，甚至根據各門店實情細化到各部類中的具體品牌，銷售業務自在掌控之中。其二是，對當月或當季度會員進行數據分析：根據會員消費數據，發現本系統注冊會員與消費會員之間的差距，并以此為基礎，將會員進行分級管理，如將會員分為 A、B、C 三類并分類建群，A 類會員即定義為忠實會員或 vIp 會員，這類會員是門店主要銷售支撐點，將傳統型管理變為"會員俱樂部"管理模式，經常組織諸如戶外等聚會，以此增強會員粘性； B 類會員一般屬飄浮不定型，這類會員忠誠度不太高，有可能多家店都辦有片，這類會員建議以"誘"招為主要吸引進店的頻率，不斷發布相關具有誘惑力的買贈信息。C 類會員一般是"新陳代謝"會員，或因自家寶寶長大了，不再需求本系統產品，如何利用其她人資源，可借簽"傳銷"模式以便幫忙發展會員。所以，精準的數據管理和分析是母嬰店生意好壞的重要因素之一。

二、貼心的"體驗式"服務

在很多獨體店很少見到大型連鎖店的溫馨服務場景，若顧客在店內停留在 10 秒以上是否能為顧客遞上一杯茶水。但在揮戈看來，這均為"銷售"服務!何為"體驗式服務"：如某顧客進店

一瞬間，我們店員尋問的不是"某某，你需要買什么"，而是以一種親切的問候："某某，你今天穿得很漂亮"等攀談式的非銷售上的語言交流。為停留在店內 10 秒以上的顧客遞上的不是茶水，而是你店主推的奶粉試飲;為抱著小孩進店的客戶，給小孩換上的是你家尿不濕的試用裝；主動給進店小孩喂上一點"米粉"試吃；小孩游泳后主動穿上你店尿不濕……總之將傳統型的"為了銷售而銷售"變為"先為顧客服務再讓顧客滿意消費"為目的的"服務型銷售"模式。

三、增值服務項目的添加

隨著社會科技化的不斷發展，網購對實體店的沖擊日益加劇，就會發現近兩年母嬰行業催生的四大部類"游泳、理發、攝影和產后恢復"是有效增強顧客粘性及進店率的法寶之一，因為這四項是任何顧客在網上不能體驗甚至買不到的，唯一的體驗就是進店。如何利用好這新生的四大部類，自然成為各母嬰店搶購的重要手段之一。

四、由"零售型"拓展為"批發型"銷售

即動用一切可利用資源，整合各合作商優勢，將貫用的"店內店外"活動移植到有影響力的廣場、公園等聚眾場所進行類似"母嬰用品購物節"、"母嬰用品嘉年華"等活動，以此擴大其在當地知名度及影響力。再則借其行業資源，將其所代理產品，在不影響自身店鋪銷售的情況下，科學布點、規范售價，以此推動品牌在區域內的影響力及能見度。為之達到"抱財取暖"之目的。

五、員工量化級"績效管理"或"承包"制管理

在當下"招人難、用人難"的怪圈下，打造一幫核心具有戰斗力的團隊實在較難，如何讓有共同志向的人跟著一起干？就得靠過人的膽識了。如某店年銷售額為 500 萬，按 25% 盈利計算，老板盈 125 萬，而員工年收入達 8萬(月均 4000 元，年終及各種福利)，若分店年任務制定 550 萬，仍按 25% 計算，超出 50 萬，同比多盈 12.5 萬元，是否能將超出這 50 萬，按 5% 分利于員工 ( 即 2 萬 5 )，員工在原收入 8 萬基礎上多收入 2 萬 5，可以想像：員工的積極性及戰斗力是否極大提升!

六、"地推式"品牌推廣與宣傳

所謂名牌是因為大家的熟知度而非認識度!如當年的"王老吉"，出道之時，相信很少有人喝它，后來是因為大家到處都看見了它的廣告才誘起了我們對它的注意，才真正喝上了它。那么如何讓自己的店在區域內讓老百姓都知道，就成了重要。假如能以你店為圓心，凡能輻射到的小區、公園、醫院、公交車等地方，都能看見你母嬰店的名字，那你的店鋪在區域內是否成為當地的名牌，可想而知!塑造品牌也就自然的事了!

俗有"三百六十行，行行出狀元"之說!更何況嬰童行業講的是"專業和細節"!所以不要抱怨" 生意不好做"?而是應深思"生意應怎么去做"? 為了母嬰店良性發展，以上六大要點僅供參考!